Interview mit Josef Leutgeb, Casinos Austria

11.05.2009, Mit freundlicher Genehmigung aus dem Buch "Financial Leadership in Österreich" - Interview: Stefan Jonas, Tina Kierling

Wie lange sind Sie schon bei den Casinos Austria tätig und warum haben Sie sich genau für dieses Unternehmen entschieden?

Ich bin seit 1997 Finanzvorstand des internationalen Bereiches unserer Gruppe und seit Beginn 2005 Finanzvorstand des gesamten Konzerns. Ich war die ersten 7 Jahre meiner Berufslaufbahn in einer Wirtschaftsprüfungskanzlei mit vielen grösseren Klienten tätig und habe unter anderem auch bei der Betreuung der Casinos Austria mitgearbeitet. Während einer der Prüfungen hat mich dann plötzlich Herr Dr. Wallner, hier damals noch alleiniger Vorstand, gefragt, ob ich nicht zu den Casinos Austria wechseln möchte, um die Revision zu übernehmen. Meine weitere Aufgabe war es, das Controlling aufzubauen, da dieses damals noch vom Rechnungswesen mit erledigt wurde. Herr Dr. Wallner wollte die Controllingaktivitäten verstärken und er hatte mich für diese interessante Aufgabe auserkoren. Ich bin natürlich dann auch gerne hierher gewechselt.


Josef Leutgeb

Wenn wir die Möglichkeit hätten Sie einen Tag begleiten zu dürfen, was würden wir sehen? Wie sieht Ihr Tagesablauf aus?

Sie würden bei mir sehr viele Meetings sehen, vor allem deswegen, weil ich auch im Auslandsbereich sehr stark engagiert bin. Da habe ich bereits 10 Jahre in der Geschäftsführung an der Expansion unseres Konzerns mitgearbeitet und gerade dort gibt es häufig Themen, die wir in Gruppen abhandeln. Teamarbeit wird bei uns ganz gross geschrieben. Als Einzelkämpfer erledigen wir praktisch nichts mehr. Gerade bei den Meetings versuchen wir deshalb auch laufend das Zeitmanagement zu verbessern, da diese grosse Zeitfresser werden können. 20% meiner Zeit bin ich sicher mit dem Lesen von Mails beschäftigt. Das wird auch ein immer grösseres Problem. Durch die natürlich sehr angenehme Technologie wird deutlich mehr Information im Unternehmen gestreut als früher. Weitere 10 bis 15% meiner Arbeitszeit verbringe ich mit fachlichen Einzelfragen, mit denen ich mich ungestört auseinandersetze. Hier geht es dann oft um ein nochmaliges Vertragslesen vor dem Unterschreiben, damit keine Klausel, die uns irgendwann schaden könnte, übersehen wird. Das ergibt dann ein Arbeitsvolumen von 10 bis 12 Stunden im Büro und dann kommen meistens jeden zweiten Tag ein bis zwei Abendtermine dazu, bei welchen es dann einerseits ums Networking geht und andererseits ausländische Gäste zu Besuch sind. Wir besitzen international kaum Betriebe zu 100%, deshalb muss man auch sehr viel Zeit in die Partnerpflege investieren.

Worin sehen Sie Ihre Kernkompetenzen?

Zweifellos werde ich von den Aktionären - direkt oder indirekt gesehen - dafür bezahlt, dass ich die oberste Instanz in der Berichtserstattung an sie bin. Das heisst, sie erwarten sich von mir eine 100%ig offene und saubere Berichterstattung an sie. Zweitens erwarten sie sich, dass das Geld für Finanzierungen dann zur Verfügung steht, wenn es gebraucht wird, dass immer entsprechend Liquidität bereitgestellt werden kann, damit das Unternehmen nicht in Schieflage gerät. Drittens erwarten sie sich von mir natürlich eine Kostenkontrolle, um hier unnötige Ausgaben zu vermeiden und entsprechend die Gewinnsteigerungen auch in der Zukunft liefern zu können.

Was sind für Sie die grössten Projekte der nächsten Jahre - was wollen Sie umsetzen?

Wir werden versuchen, die Lotterien und die Casinos Austria näher zusammenzuführen. An den Lotterien sind wir mit 34% beteiligt und die beiden Vorstände und auch die Aktionärsgruppen sind der Ansicht, dass hier eine noch stärkere Vernetzung zwischen den beiden grossen Unternehmen in der Glücksspielbranche in Österreich passieren soll. Ein zweites Thema ist die weitere Expansion des internationalen Casinobereiches. Der internationale Bereich ist bereits jetzt viermal so gross wie der österreichische Teil, aus dem alles entstanden ist. Dazu müssen wir uns im Ausland mit anderen Unternehmen zusammenschliessen bzw. einkaufen. Da gibt es dann sicherlich grosse Finanzierungsfragen zu lösen; entweder mit einer massiven Fremdkapitalaufbringung oder mit einer Eigenkapitalaufbringung im Zuge eines Börsegangs. In Österreich werden wir hier in Wien wahrscheinlich ein grösseres Casino errichten, denn das Casino in der Kärntner Strasse platzt bereits aus allen Nähten.

Was sind bei solchen Projekten die persönlichen bzw. die fachlichen Anforderungen an Sie selbst?

Zunächst einmal zweifellos ein gewisser Mut, sich hier in Vertragserwartungen auszudrücken und dass wir unsere Investitionsrechnungen und Prognoserechnungen ordentlich durchführen. Das Zweite ist natürlich eine betriebswirtschaftlich saubere Arbeitsweise - sodass keine Themen übersehen werden. Von mir als Finanzvorstand muss man auch erwarten, dass ich allfällige Fehler in Berechnungen entdecke und diese somit rein technisch 100%ig sauber sind. Und das Dritte ist auch, die Finanzierung zu den Projekten aufstellen zu können. Da liegt es an mir, mit meinen Verbindungen vor allem im Bankensektor, vernünftige Konditionen zu bekommen.

Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?

Ich bin kein aufbrausender oder schreiender Typ, ich bin eher ein ruhiger Mensch und glaube daher, dass meine Mitarbeiter auch nicht angstgetrieben zu mir kommen. Sie sehen mich als eine Autorität, die fachlich besser ist als sie. Ich persönlich schätze sehr das Du- Wort in meinem engsten Umfeld und würde mich auch als Teammensch bezeichnen. Ich lasse mich von meinem Team auch durchaus von einer Meinung überzeugen, beharre somit nicht darauf, immer Recht zu haben. Meine Tür steht meistens offen und meine Mitarbeiter können bei kurzen Fragen jederzeit zu mir kommen.

Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen?

Da versuche ich spontane Entscheidungen zu vermeiden, mache es aber trotzdem manchmal einfach aus dem Bauch heraus und meistens hat sich gezeigt, dass auch diese getroffenen Entscheidungen richtig waren. Trotzdem versuche ich bei vielen Dingen, noch einmal ein Wochenende darüber zu schlafen oder zumindest an einem Abend in Ruhe zu Hause noch einmal alles durchzudenken und mir die Vor- und Nachteile visuell vor Augen zu führen.

Haben Sie ein Netzwerk?

Es gibt ein starkes innerbetriebliches Netzwerk, auf das ich mich stütze. Das ist einerseits die langjährige Co-Geschäftsführung mit Herrn Mag. Herzfeld. Wir wurden intern früher als die „Turbo Twins“ bezeichnet, da wir den Aufstieg praktisch gemeinsam, zunächst in die Geschäftsführung der Casinos Austria International und dann auch in den Vorstand der Casinos Austria AG, gemacht haben. Hier besteht blindes gegenseitiges Vertrauen. Als internes Netzwerk würde ich auch den Betriebsrat, der bei uns eine sehr starke Position hat, nennen. Nach meinen anfänglichen Schwierigkeiten mit dem Betriebsrat funktioniert die Zusammenarbeit nun sehr gut. Selbstverständlich werde ich dort zwar als einer, der das Unternehmensziel als oberstes Ziel verfolgen muss, gesehen, der dabei aber gleichzeitig die Mitarbeiter nicht völlig aus den Augen verliert und durchaus soziale Gesichtspunkte einbringt. Meinen Mentor Herrn Dr. Wallner, der mich ins Unternehmen geholt hat, zähle ich zweifellos zu meinem Netzwerk dazu. Externe Netzwerke im grösseren Stil habe ich nicht aufgebaut, obwohl ich selbstverständlich zu den Aktionären und den Aktionärsvertretern, den Banken und den Wirtschaftsprüfer aus meiner Tätigkeit heraus gute Beziehungen aufgebaut habe. Politisch bin ich nicht vernetzt; ganz bewusst nicht.

Welche Kennzahlen verwenden Sie zur Führung des Unternehmens?

Ganz klar ist für eine wichtige Kennzahl das Einspielergebnis, denn das ist, was uns die Gäste hier lassen. Quer über alle 70 Betriebe, die wir weltweit haben, ist das Einspielergebnis auf jeden Fall die wichtigste Umsatzkennzahl. Die zweitwichtigste Kennzahl ist für uns der Net Profit und die Dritte ist der Return on Equity, mit welchem wir uns als grösster Operator in Europa mit anderen Unternehmen der Branche, vor allem in Amerika und Asien, vergleichen.

Gibt es einen Erfolgsfaktor, der finanziell sehr schwer zu messen ist?

Ja, das ist die Qualität der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat in Österreich und somit mit den Mitarbeitern. Das ist aus meiner Sicht extrem wichtig für die langfristig gute Entwicklung des Unternehmens. Wir haben ein Jahr lang mit dem Betriebsrat gemeinsam ein Restrukturierungsprojekt durchgezogen, bei dem wir über 30 % der Mitarbeiter, also der Angestellten in den Spielbetrieben, bei uns abgebaut haben. Dieses Prozess konnte ohne Streiks und nur auf Basis freiwilliger Golden Handshakes und eines Frühpensionierungsmodells abgewickelt werden.

Wo sehen Sie den wesentlichsten Wertschöpfungsbeitrag Ihrer Tätigkeit als CFO?

Den wichtigsten Beitrag sehe ich darin als CFO nicht zu blockieren, sondern positiv mit zu gestalten. Man muss daher von Beginn an bei der Strategiebildung oder in der Expansion dabei sein und die Projekte so ins Laufen bringen, dass sie finanziell lukrativ sind. Weiters ist es wichtig die Managementkapazität im Auge zu behalten und schon im Vorfeld von 20 bis 30 herangetragenen Projekten nur die wirklich Essentiellen heranzuziehen.

Was verstehen Sie im Zuge dieses Gespräches unter Financial Leadership?

Für mich persönlich verstehe ich unter Financial Leadership den finanziellen und betriebswirtschaftlichen Beitrag zur Unternehmensentwicklung. Hier geht es nicht mehr primär um eine Kontrollfunktion, auch wenn Kostenkontrolle oder Budgeteinhaltung selbstverständlich wichtige Bereiche sind, bei welchen bei Nichteinhaltung auch mit voller Schärfe durchzugreifen ist. Übergeordnet ist jedoch der Beitrag zum Wachstum des Unternehmens - einerseits über entsprechende Mittelbereitstellung, um überhaupt neue Projekte angehen zu können, andererseits aber auch in der Beibringung der fachlichen Kompetenz, damit sich die Projekte auch finanziell gesund entwickeln können.

Wie werden sich Ihrer Meinung nach die Anforderungen bzw. die Aufgaben an den CFO in den nächsten Jahren verändern?

Die Entwicklung wird sicher dahin gehen, dass der CFO noch stärker in die Richtung werterhöhend, aktienwertsteigernd zu wirken hat und weniger in die Richtung fachliche Kompetenz. Es wird stärker um Unternehmenszusammenschlüsse und um das Generieren von Wertsteigerungen für die Aktionäre gehen.

Was würden Sie einem jungen Menschen als Nachwuchsführungskraft empfehlen?

Ich würde einmal sagen in einem Bereich zu beginnen, in dem man viele unterschiedliche Themen kennenlernt. Für mich z.B. war es optimal, in einer grossen Wirtschaftsprüfungskanzlei zu beginnen, weil ich da viele unterschiedliche Unternehmen gesehen habe und neben der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung auch in der betriebswirtschaftlichen Beratung tätig war. Noch mehr kann man sicherlich bei einem der grossen Unternehmensberater oder für mich noch spannender, in einer Investmentbank lernen. Alle diese Unternehmen ermöglichen es einem sehr viele unterschiedliche Dinge zu sehen, unterschiedlichste Themen zu bearbeiten und vor allem zunächst im Team mit extrem guten Fachleuten mitzuarbeiten. Man kommt auch mit sehr vielen unterschiedlichen Leuten zusammen, muss sich auf diese einstellen und lernt dadurch auch persönlich mit Leuten umzugehen. Würde ich noch einmal selbst mit dem jetzigen Erfahrungsschatz beginnen, würde ich gerne in einer dieser drei Branchen anfangen.

Gibt es für Sie ein Motto nach dem Sie leben?

Intern sagt man mir nach: „hart aber herzlich“. Das ist also so ein bisschen mein Motto. In der Sache bin ich knallhart, aber im Umgangston versuche ich es nicht auf die unangenehme Tour rüber zu bringen, sondern meine Gesprächspartner von meinem Ansatz zu überzeugen. be24.at

Über Casinos Austria Service Center:

Casinos Austria ist ein national und international führendes Glücksspielunternehmen und bietet seinen Gästen Freude am Spiel in stilvoller Atmosphäre.

Casinos Austria zählt mit seinem überaus breiten Produktportfolio seit 1968 zu den weltweit führenden Glücksspielanbietern. Herzstück des Unternehmens sind die zwölf österreichischen Casinos in Baden, Bregenz, Graz, Innsbruck, Kitzbühel, Kleinwalsertal, Linz, Salzburg, Seefeld, Velden, Wien und Zell am See.

Sie haben sich über die Jahre als touristische Leitbetriebe mit einem hohen Maß an regionaler Wertschöpfung etabliert und ziehen Besucherinnen und Besucher aus dem In- und Ausland an. Als Unterhaltungs- sowie Veranstaltungslocation sind sie nicht mehr wegzudenken.

Im ersten Jahr der Eröffnung besuchten 200.000 Gäste die Casinos, heute hat sich die jährliche Besucherzahl bei rund 3 Millionen stabilisiert. Geöffnet haben die Casinos an 364 Tagen – nur am 24. Dezember bleiben die Türen geschlossen. Die Kugel rollt im Durchschnitt 182.000 km pro Jahr im Roulettekessel. Aber auch Black Jack, Poker und der Fort Knox Jackpot sowie die mehrfach ausgezeichnete Gastronomie machen einen Casinobesuch zu einem abwechslungsreichen Erlebnis.

Absolute Seriosität ist tragende Basis des Unternehmens, dessen Engagement dabei weit über die gesetzlichen Vorgaben hinaus geht.

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